Генеральный директор Трансмашхолдинга, член Бюро Союза машиностроителей России Кирилл Липа подвел основные итоги двух лет работы в беспрецедентных для российской экономики условиях, назвал главные приоритеты технологического развития холдинга и объяснил, почему другим российским предприятиям полезно следовать примеру ТМХ, чтобы обеспечить устойчивый спрос на свою продукцию.

КУРС НА РОСТ

— Кирилл Валерьевич, как вы оцениваете итоги работы холдинга в 2023 году, насколько они соответствуют изначальным ожиданиям?

— Первое важное обстоятельство, которое я бы хотел отметить, — мы сохраняем операционную рентабельность. А это очень важно, чтобы компания была финансово здоровой, эффективной и прибыльной.

Второе — мы видим рост спроса на нашу технику и удовлетворяем его, выпуская всю необходимую рынку продукцию и доставляя ее заказчикам. В подавляющем большинстве случаев это делается своевременно, что говорит о стабильности производственных процессов в холдинге, несмотря на наличие проблем, связанных с логистикой. К чести наших руководителей департамента материально-технического обеспечения, процесс снабжения налажен.

И третье — во многом благодаря правильным решениям инженерно-технического корпуса по использованию программных продуктов и развитию определенных компетенций внутри холдинга мы успешно решили вопрос перевода наших продуктов на отечественную технологическую базу в тех случаях, когда в этом была необходимость. Поставки материалов и комплектующих осуществляются либо из России, либо из дружественных стран. Это позволило нам продолжать проектирование и разработку новых продуктов, а также проводить изыскания в инновационных областях. Надеюсь, что скоро во многих из них мы продемонстрируем заметные эффекты.

— Какие проекты в этом году являются ключевыми с точки зрения создания новой техники и модернизации производственного комплекса?

— Если говорить о тепловозах, то очень важно наладить и стабилизировать производство магистральных грузовых тепловозов 3ТЭ28. Здесь очень большую роль, конечно, играет Коломенский завод с поставками новых двигателей. 3ТЭ28 — это новый локомотив, нужно научиться его эксплуатировать и обслуживать. Он тяжеловесный, будет перевозить поезда массой до 7100 тонн. Кстати, как ни парадоксально, контракты на эти локомотивы на текущий год подписаны в большей степени с частными компаниями. И это тоже большая ответственность.

В нише электровозов, конечно, надо назвать гибридный электровоз ЭМКА2, который мы представили в прошлом году на железнодорожном салоне «PRO//Движение. Экспо» в Санкт-Петербурге. Это очень важный и востребованный продукт с точки зрения технического развития и экологии. В РЖД есть внутренние нормативы, которые они установили для себя по сокращению выбросов. Этот электровоз позволяет достичь соответствующих показателей.

Кроме того, мы продолжаем проектирование локомотива с газодизельным двигателем и уже в следующем году планируем отправить его на сертификацию, но для этого в текущем году мы должны собрать и провести испытания двигателя.

С точки зрения развития производственного комплекса приоритет номер один — это Коломенский завод.

Также реализуется целый ряд технологических инициатив, связанных с производством электродвигателей на «ТМХ Электротехе», развитием Тверского вагоностроительного завода, а также выпуском редукторов для электропоезда «Иволга» на Демиховском машиностроительном заводе.

В частности, на ТВЗ продолжаются внутренняя реструктуризация и оснащение новым оборудованием. В этом году мы закупили, установили и запустили новые сварочные линии, которые позволяют, не снижая объем выпуска пассажирских вагонов, также производить вагоны электропоезда «Иволга».

Кроме того, в прошлом году были запущены в эксплуатацию два логистических центра ТВЗ. В этом году мы должны построить окрасочный комплекс для деталей малых форм.

Планируется увеличить объем выпуска пассажирских вагонов, спрос на которые неуклонно растет как в России, так и за ее пределами. Еще одно направление, которое будем развивать, — это производство VIP-вагонов. Думаю, что первый VIP-вагон мы соберем уже в этом году. В условиях снижения авиасообщения возникла необходимость предоставления такой услуги, а продукта подходящего еще нет.

— С учетом большого спроса на локомотивы есть планы по увеличению производственных мощностей?

— Да, такие планы есть. Инвестпрограмма Брянского машиностроительного завода предполагает удвоение выпуска магистральных тепловозов — с текущих 250 секций до 500. Новочеркасский электровозостроительный завод с 550 секций должен дойти до 750. Также сохраняется производство локомотивов в Коломне.

КОНСЕРВАТИЗМ ВО БЛАГО

— Оглядываясь назад: за счет чего компания выстояла в непростых условиях двух последних лет?

— На самом деле выстоял не только ТМХ, но и наши поставщики и заказчики. Отдельно взятая компания вряд ли бы это сделала. Это говорит о том, что железнодорожная отрасль в целом очень консервативна, поэтому у нее есть большая подушка безопасности.

Важно правильно понимать ситуацию. Я время от времени смотрю иностранных экспертов, которые анализируют, что случилось с Россией. И все говорят, что санкции не сработали. В этом есть, на мой взгляд, очень большая опасность. Она заключается в том, что санкции не сработали в тот период, когда этого ожидали. Они, понятно, расстроены, а у нас случилось головокружение от успеха. Нам кажется, что раз санкции не сработали, то это не произойдет никогда.

Однако этот взгляд ошибочный. Санкции не могли сработать сразу, потому что у России колоссальный запас прочности — интеллектуальный, индустриальный, технологический, финансовый, ресурсный. Но мне кажется, что те, кто это все придумывал, и не ждали быстрый результат. Его ждали популисты, которые не понимают, что происходит, а те, кто это делал, рассчитывали на десятилетия вперед.

Абсолютно точно расчет сделан минимум на 20–30 лет. Это не попытка нас остановить. Нас нельзя остановить. Когда президент говорит, что Россию нельзя стереть с карты, это абсолютно точно. Но сделать так, чтобы ее экономика была неконкурентоспособной, можно. И я думаю, что основной расчет именно на это. Они пытаются поднять наши затраты и создать предпосылки для замедления темпов развития. Это нельзя недооценивать. Сидеть и упиваться, что с нами ничего не случилось за последние два года, — наивно. Вопрос в том, что будет с нашими детьми через 20 лет. Какой они будут выпускать локомотив?..

— Как за последние два года изменились отношения ТМХ с ключевыми потребителями?

— Все мы находимся в одной лодке. Это предполагает, с одной стороны, взаимопонимание, с другой — взаимную ответственность. Никто никаких обязательств по организации мобильности населения и перевозке грузов с железной дороги не снимает. Более того, предъявляются все новые требования. Позитивный момент в том, что все относятся с пониманием и хотят нам добра, поскольку от этого напрямую за-висит работа транспортной системы в целом. С другой стороны, нам предъявляют повы-шенные требования в области надежности и качества подвижного состава, с тем чтобы перевозочный процесс был стабильным и эффективным. Это совершенно нормально.

— ТМХ пришлось довольно сильно перестроить свою международную деятельность в связи с тем, что некоторые рынки закрылись. Как выглядит текущая стратегия? Насколько в будущем возможна нормальная работа Всемирной торговой организации или нам надо больше ориентироваться на какие-то региональные объединения, такие как БРИКС?

— Есть фундаментальные тренды, которые никуда не исчезают. Первый — это рост городского населения. Ни ВТО, ни ООН на этот процесс повлиять не могут. Раз население в городах растет, значит, неминуемо растет спрос на рельсовый транспорт — метро, отчасти электропоезда и трамваи. Я считаю, что самое главное обстоятельство заключается в том, что рынки продолжают позитивно развиваться.

Санкции в нашем случае — это прежде всего инструмент политического и экономического воздействия, они не направлены конкретно против ТМХ, даже притом, что холдинг внесен в SDN-лист в США. В первую очередь это попытка воздействовать на наших сотрудников. А на структуре нашей выручки, в том числе экспортной, это не сказалось. К примеру, контракт в Индии был подписан ровно через две недели после внесения нас в этот список. И «Метровагонмаш», и ТМХ все равно активно взаимодействуют с индийскими железными дорогами.

Второй фундаментальной вещью, которая не меняется, является конкурентная борьба с крупными европейскими и китайскими корпорациями. И в этом смысле, опять же, санкции являются элементом этой борьбы, то есть они используются для того, чтобы лишний раз аргументировать, почему ТМХ не должен стать участником или победителем какого-то конкурса.

Я наблюдаю две разнонаправленные истории. Там, где хотят купить продукцию ТМХ, все равно покупают. А там, где не хотят, используют санкционную политику в качестве аргумента. Не было бы санкций, придумали бы что-то другое. Так что наша экспортная деятельность никак не меняется из-за санкций.

— В прошлом году пошли разговоры о том, что головная компания холдинга будет выведена с Кипра в Россию. Когда это может произойти?

— Кипрская компания не управляет холдингом, а представляет интересы наших акционеров. Ее целью было регулировать межакционерные отношения в рамках английского права и судебной системы. Это акционерный периметр, а не операционный. Так что у нас была, есть и будет главная компания — АО «Трансмашхолдинг». Она зарегистрирована и остается в России, и ничего в этом смысле не меняется.

Из нового. Выкуплен пакет компании «Альстом». Сейчас акционерами ТМХ являются исключительно резиденты Российской Федерации, поэтому мы как акционеры просто перепишем владение акциями, исключив промежуточные кипрские структуры, потому что кипрская инфраструктура нам больше не нужна. Владение акциями ТМХ будет непосредственно российским, и никакой материнской компании над холдингом не будет.

В ПОИСКАХ БАЛАНСА

— На фоне рестрикций произошло значительное расширение госрасходов, теперь даже говорят о том, что у нас военное кейнсианство. В результате России удалось преодолеть небольшой спад, который был в 2022 году, и перейти к экономическому росту. Видите ли вы какие-то пределы такой экономической политики и возможные риски?

— Власть очень аккуратно к этому относится. Самый главный бенчмарк — это государственный долг. Если анализировать все статьи, которые связаны с управлением госдолгом с точки зрения процентных расходов, темпов и качества заимствования, сроков выпуска облигаций и всего остального, то видно, что все делается очень разумно и взвешенно. Это глубоко продуманная политика, которая обеспечивает устойчивость финансовой системы России, стабильность банковской сферы, наличие резервов и низкий долг. Я и сам как выходец из финансовой системы согласен с реализуемыми подходами.

Определенное наращивание расходов и финансирование за счет внутренних займов — вещь правильная. Можно ли это делать до бесконечности? Очевидный ответ — нет. Где граница? Все зависит от глубокого понимания структуры экономики. Это не просто в моменте доходы против расходов, а правильное прогнозирование роста экономики. И сегодня это архисложный процесс. С одной стороны, очевидно, что Россия не может закрыться от всего мира и начать стопроцентный выпуск всего на свете. Для этого нет ни компетенций, ни технологической подготовки, ни финансовых возможностей. Да и рынок России в этом смысле не столь значительный. Есть разные экспертные оценки, какой он должен быть, но точно больше, чем население Российской Федерации. Это значит, что будет искаться баланс между собственным производством и импортом, поддерживаться эффективное торговое сальдо. Как следствие — настраиваться налоговая система. Есть общее понимание, что нужно находить и развивать источники доходов. 

Государство в условиях военной операции берет на себя функции главного заказчика и становится рынкообразующей структурой, финансирующей спрос. А дальше ключевой вопрос заключается в том, как меняются технологические и продуктовые структуры российской экономики. Если мы останемся преимущественно добывающей страной, это будет большой проблемой. Если мы не успеем перестроить свою промышленность таким образом, чтобы она обеспечивала национальный спрос, это кончится не очень хорошо. У всех это понимание есть. Надо переходить к делу.

ТМХ оказался благодаря нашей политике еще с 2010-х годов независимой структурой. То есть мы, конечно, зависим в каких-то областях, но в массе своей независимы. И получается, что спрос на нашу продукцию растет. Мы успеваем переоснаститься, обеспечить новый технологический уровень и более глубокое проникновение в комплектацию — и интеллектуальную, и производственную. Если вы не понимаете, как устроены тормоза, то не сможете написать технические условия на то, чтобы их кто-то для вас спроектировал. Нужна компетенция, нужны конструкторы. Необязательно вы все сами выпускаете, но понимать это надо точно. Я считаю, что ТМХ — как раз символ того, как это должно происходить. Если все российские предприятия будут следовать нашему примеру, мне кажется, мы будем на правильном пути.

Наша выручка растет, соответственно, растут и налоги. Предприятия, которые являются нашими поставщиками, процветают. Соответственно, они наращивают свои интеллектуальные и технологические возможности. Это и есть путь к балансированию экономики. Если сейчас все это сделают, то у нас все будет хорошо.

— Говорят, что на 1 рубль выручки машиностроительной компании приходится до 7 рублей по всей цепочке комплектаторов, поставщиков и так далее. Это так?

— Да, эффект колоссальный, поэтому все страны пытаются у себя развивать машиностроительную компетенцию.

— В прошлом году начала подрастать инфляция. Банк России, который приоритетно таргетирует инфляцию, поднял ключевую ставку, что затруднило пользование банковскими кредитами. Взамен государство, конечно, предлагает индивидуальные механизмы. Возможно ли как-то автоматизировать этот процесс и минимизировать человеческий фактор при принятии таких решений государством?

— Банк России реализует политику, которая направлена на снижение инфляции. Он видит те области экономики, которые разгоняют инфляцию, и точечно бьет по ним. В первую очередь его беспокоит ипотека. Мы помним, что один из крупнейших финансовых кризисов последних десятилетий произошел именно на рынке ипотеки. Это стоило США колоссальных потерь: и банковская система пострадала, и инвесторы, и валюты. Все это повлияло и на глобальную экономическую систему. Тот факт, что наш Центробанк на это очень внимательно смотрит, говорит о том, что он осознает основной риск инфляционной гонки.

В 1990-е годы инфляционная гонка была главным образом на рынке валют. Доллар реально стал вымещать российский рубль из экономики. И мы помним, что это закончилось дефолтом. Так что нельзя допускать безудержный рост инфляции. В этом смысле действия ЦБ для всех нас болезненные, но объяснимые.

 Параллельно с этим, я считаю, что действительно могло бы сделать наше правительство — это поднять лимиты финансирования Фонда развития промышленности. Звучали разные экспертные оценки, сколько средств было вложено в импортозамещение, называли цифру 4 трлн рублей. Смотрите: у России на зарубежных счетах арестовано 300 млрд долларов. По нынешнему курсу это 30 трлн рублей, а не 4. Было бы правильно обеспечить внутренний заем и денежную эмиссию в этих объемах и направить их адресно в переоснащение промышленности.

В моем понимании, если это адресная история с капитальными инвестициями в промышленность, в строительство заводов, это точно не разгоняет инфляцию, потому что не стимулирует спрос, который не подтвержден материальным ресурсом. Это средства, которые будут направлены в том числе на импорт технологического оборудования, которого России недостает. Мое личное мнение: это точно можно было бы сделать, и это никак не связано с инфляцией.

Инфляция — это спрос, не обеспеченный предложением. Спрос растет, а предложения нет. Соответственно, цены начинают расти дикими темпами. Я по этому поводу люблю шутить, что инфляции нет только на кладбище. Там она уже закончилась раз и навсегда. Самый простой способ прекратить инфляцию — это полностью запретить спрос.

Единственный глубокий, фундаментальный инструмент борьбы с инфляцией — это расширение предложения. Для этого должна развиваться промышленность. Ей нужно дать долгосрочные дешевые займы, которые она адресно будет обязана направить на технологическое переоснащение.

А дальше ответ на ваш вопрос. Понятно, что все мы разные. Нельзя этот процесс сделать автоматическим. Вы не можете, как в ретейле, каждому обратившемуся дать условно по 10 тысяч рублей, потому что суммы, которые нам нужны, колоссальные. Речь идет о сотнях миллиардов рублей, необходимых предприятиям и холдингам. Просто организовать их выдачу по умолчанию нажатием клавиши невозможно. Выделение таких денег — это всегда индивидуальная история. Решение должно приниматься в зависимости от зрелости компании, ее способности реализовать тот или иной проект, ее индивидуальной финансовой устойчивости. Эти факторы, конечно, должны быть проанализированы, иначе просто будет потеря денег. Они, может, не дадут инфляцию, но будут потрачены безвозвратно.

Я считаю так. Одной рукой ЦБ пусть борется с дефицитом предложения, снижая спрос, что он, собственно, и делает. А другой рукой нужно, чтобы кто-то наращивал потенциал для роста предложения. Мое глубокое убеждение, что речь идет, я еще раз повторю, о 10–20 трлн рублей, которые должны быть направлены в инфраструктурные проекты прямо сейчас.

Так, кстати, Америка в тридцатые годы выходила из Великой депрессии. Выделялись средства на стройки. И Германия после войны выходила из кризиса таким же способом, когда шло колоссальное финансирование инфраструктурных объектов. Это создает невероятный спрос на продукцию всех базовых отраслей. Если под это подгоняется еще и финансирование (а в случае с проектом создания высокоскоростных железнодорожных магистралей, например, планируется выделение государством средств на строительство завода), тогда вы формируете очень большой спрос и параллельно вливаете деньги в технологическое переоснащение. Вот это дает нужный результат.

— Если мы вспомним те инструменты господдержки, которыми холдинг тем не менее пользуется, насколько, на ваш взгляд, они эффективны и нужна ли их корректировка?

— Считаю, что нет. У нас есть возможность для диалога со всеми органами государственной власти — и с правительством, и с Государственной думой. Там, где мы видим, что нужно что-то калибровать, нам идут навстречу и калибруют. Взаимоотношения с Минпромторгом у нас отличные.

НАКОПИТЕЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ

— В последние годы активно обсуждается искусственный интеллект и его влияние на научно-технический прогресс. Что вы по этому поводу думаете, насколько велик потенциал его использования?

— Он бесконечен. Искусственный интеллект будет развиваться, нравится это кому-то или нет. Точно так же, я думаю, когда начинала развиваться космическая отрасль, кто-то размышлял на тему того, что будет, если все люди сядут на космические корабли и улетят жить на Марс. Но никто не улетает. Люди живут на Земле. Поэтому моя версия такая, что не будет противопоставления искусственного интеллекта и человека. Но человек под воздействием искусственного интеллекта изменится. Скорее всего, будет взаимопроникновение. Это будут такие человекообразные существа, мыслящие и имеющие человеческие эмоции, но очень сильно подкрепленные и оснащенные искусственным интеллектом.

— Применительно к железнодорожным перевозкам большую эффективность показала технология виртуальной сцепки. Какие еще новые направления развиваются?

— Мы сейчас внедряем решения, которые связаны с проектированием подвижного состава. Надеюсь, в этой сфере в ближайшие пару лет будут очень большие эффекты. Это то, что называется Data Science, обработка данных. Эти области мы будем активно развивать, потому что благодаря автоматизации наши заказчики собирают большой массив данных и дают нам к ним доступ.

Вместе с тем мы сами развиваем свои сервисные сети и используем их для сбора данных. Параллельно с этим развиваются и data-центры. А обработанные данные будут интеллектуальным продуктом, который поможет конструкторам использовать их для улучшения качества техники.

— Можно ли подвести какие-то промежуточные итоги программы цифровизации, которая реализуются в ТМХ уже несколько лет?

— Экономического эффекта нет. Объем инвестированных средств существенно превышает полученные результаты. Честно признаться, я не сильно удивлен. Я не помню случаев, когда новые технологии давали эффект прямо с первых дней создания. Это очень капиталоемкие вложения, и они на первых порах никогда не дают экономических результатов.

Но зато мы учимся собирать данные, обрабатывать их и использовать. Самообучение и проникновение этих знаний в систему управления нашей компании — это, пожалуй, самое главное. Мы начинаем лучше понимать, какие области надо развивать, какие — нет, где мы видим эффект, а где — не видим и не увидим никогда. Эти знания у нас накапливаются.

Люди учатся, больше доверяют цифровым технологиям, проявляют заинтересованность в них. Процессы ускоряются. Это не какая-то особенность холдинга, а вполне понятная кривая обучения. Она характерна как для производственной среды, так и для других сфер.


Присоединяйтесь к нам в Telegram и Вконтакте

При использовании материала активная индексируемая гиперссылка на сайт ТМХ обязательна.