Елена Евсеева, директор по корпоративным и юридическим вопросам ТМХ – герой январского выпуска журнала «Корпоративный юрист».

Расскажите, как началась ваша карьера в компании «Трансмашхолдинг». В чем заключается ваша роль?

Я работаю в Трансмашхолдинге (ТМХ) 15 лет и начала свою карьеру в компании в 2008 году на должности начальника общеправового отдела в составе департамента правовых отношений, который занимался сопровождением инвестиционных проектов, налогами, претензионно-судебной работой. На тот момент в компании был также департамент корпоративной собственности как отдельное структурное подразделение.

С 2019 года произошло объединение двух департаментов, и я возглавила оба направления, заняв позицию директора по корпоративным и юридическим вопросам. Когда мне предложили эту должность, я увидела много интересной работы для себя и поняла, что смогу реализовать наилучшим образом весь свой накопленный потенциал. За такой длительный период работы в компании, мне кажется, я знаю все про юристов группы ТМХ, поэтому одной из первых своих задач я поставила изменение структуры функции и выстраивание бизнес-процессов таким образом, чтобы организовать эффективное управление и максимально обеспечить растущие потребности бизнеса. Благодаря поддержке руководства и, конечно же, с помощью моей замечательной команды нам удалось реализовать много инициатив.

С какими вызовами пришлось столкнуться? Какие изменения произошли после вашего назначения?

Вызовом было уже принять это предложение, потому что я перешагивала через ступеньку карьерной лестницы — от начальника отдела на позицию руководителя функции, и это всегда непросто. А если говорить об изменениях за период моей работы — по моим ощущениям, они происходили всегда: росла компания, росла и я вместе с компанией. Могу твердо заявить, что ТМХ — это компания больших возможностей, где развиваться можно бесконечно.

Из наиболее интересных идей, которые были реализованы, это, во-первых, формирование отдельного управления по сопровождению инвестиционных проектов/сделок M&A. С учетом особого характера проектной работы — мы поняли, что она сильно в диссонансе с операционкой и необходимо выделять направление и развивать внутреннюю компетенцию — мы учились и практиковали, благо сделок у нас было достаточно. В результате теперь в нашей Дирекции успешно работает профессиональная команда, способная качественно решать нетривиальные задачи с учетом нашей корпоративной специфики, что позволило нам не привлекать внешних консультантов.

С внедрением в оперативное управление компании «продуктовых» дивизионов возникла необходимость сосредоточиться отдельно на решении вопросов коммерческой деятельности. Ориентируясь на данный бизнес-запрос, в составе Дирекции в начале 2019 года мы сформировали подразделение, которое координирует деятельность юристов наших производственных площадок, торговых домов и занимается методологией рекламационно-претензионной работы.

С 2020 года мы занялись внедрением функции комплаенса как неотъемлемой части системы работы с рисками. Учитывая результаты проведенного внешнего аудита зрелости комплаенса в компании, мы сосредоточили усилия на получивших низкую оценку направлениях.

Как убедить руководство в необходимости изменений?

Нужно уметь донести идею до руководства, обосновать изменения в привязке к бизнес-результату. И если вас не услышали, значит, вы неубедительно звучите. Вы должны хорошо понимать своего внутреннего клиента. Ведь у руководителей очень мало времени, поэтому не усложняйте им работу — готовьте вместе с описанием проблемы предложение, вместе с предложением — решение, а вместе с решением — требуемые ресурсы.

Крайне необходимо участвовать в операционных совещаниях и обсуждениях стратегических вопросов компании, выезжать на производственные площадки — так вы лучше поймете потребности бизнеса и то, какой вклад сможете привнести. Юристы в настоящее время — это уже не только функция — это бизнес-партнеры, от вас ожидают предложений и даже решений.

Какие принципы и ценности лежат в основе вашего подхода к управлению командой? Как мотивировать подчиненных и заразить их своими идеями?

Надо быть честным и искренним с людьми и самим собой прежде всего — вот, пожалуй, мой главный принцип. Я сама прошла путь от юриста до руководителя и способна понять одинаково и сотрудника, и начальника. Мое мнение: задача руководителя — настроить функцию таким образом, чтобы все работало без него. Для меня собрать команду — значит расставить компетентных людей на правильные позиции, где они максимально себя реализуют, и создать благоприятную рабочую атмосферу. Тогда все будет работать само. И еще — крайне важно освободить себя от операционки и заниматься стратегией и развитием функции. Одна из самых больших проблем, которые я наблюдаю у руководителей, — неумение делегировать. Здесь нужно четко осознать, что, если ты не научишься делегировать, ты никогда не вырастешь сам и, как следствие, не вырастишь своих сотрудников.

Как вы видите процесс профессионального развития управленческой компетенции? Какие методы и подходы вы используете для их улучшения?

Мало кто обладает управленческими навыками с рождения. Чтобы развиваться в качестве менеджера, в 2010 году я пошла учиться на программу MBA «Стратегический менеджмент», потому что, несмотря на мой практический опыт (Е. Евсеева занимает руководящие должности с 2005 года. — Прим. ред.), мне не хватало теории. Вам повезло, если у вас есть учителя или наставники, но не всем в жизни выпадает такое счастье. Обучение на MBA очень хорошо структурирует опыт и бонусом дает незаменимое общение с такими же, как вы, — руководителями компаний из разных сфер экономики.

Мое убеждение — надо обязательно развивать управленческие навыки у линейных руководителей, не ограничиваясь только специализированными (юридическими) семинарами. Именно поэтому тренинги по управленческим компетенциям мы сделали частью обязательной программы стратегических сессий юридических руководителей компаний группы ТМХ, которые ежегодно организуем на наших производственных площадках.

В этом году ваша компания попала в санкционный список. Прочувствовали какие-то изменения в деятельности компании или в принципе были к этому готовы?

Да, с 14 сентября 2023 года нашу компанию включили в американский список SDN, но это не стало для нас неожиданностью, поэтому и бизнес, и мы были к этому готовы. Если говорить про юристов, то у нас в Дирекции еще с 2020 года в рамках формирования функции комплаенса развивалось санкционное направление. Реалии таковы, что мы живем в постоянно меняющихся условиях и бизнес требует быстрых решений, а для юридической функции это очень непросто, потому что зачастую надо изучить много фактов и документов, перелопатить большой объем нормативки, чтобы ответить на вопрос руководителя. И все это занимает время, которого, как всегда, не хватает. В этой связи очень важной компетенцией юридического руководителя является прогнозирование и работа на опережение.

Я слышал про вашу внутреннюю систему разрешения споров, в чем ее целесообразность?

Холдинг включает в себя множество юридических лиц, связанных хозяйственными отношениями, что порой ведет к возникновению споров между ними. Иногда приходится разбираться в сложных ситуациях. Мы придерживаемся правила о том, что внутри группы мы не судимся. Вместо этого мы разрешаем споры, обращаясь к внутренней третейской комиссии, которая создана нашей Дирекцией. Реализацией этой инициативы занимается управление коммерческого сопровождения, и коллеги отлично справляются с этой задачей. Опыт работы в компании и понимание основных принципов судебного процесса позволяют успешно рассматривать дела. За прошлый год в рамках комиссии было рассмотрено 58 внутренних споров.

По какому принципу работает ваш внутренний арбитраж?

У нас утверждено положение, которым регулируется порядок рассмотрения споров. Обязательным предварительным этапом перед обращением в третейскую комиссию является процедура самостоятельного разрешения спорной ситуации участниками. В комиссии есть председатель и заместитель, документооборот ведется секретарем. Подготовка идет основательно, рассматриваются правовые позиции сторон, проводится анализ представленных доказательств. После полной оценки ситуации и документов третейская комиссия принимает окончательное решение, которое доводится до участников спора — генерального директора и главного юриста предприятия. Более того, партнерские компании, работающие с нашими предприятиями, присоединяются к работе нашей комиссии. Для этого мы заложили процедуру согласия с условиями работы, включая обязательство исполнять принятые решения. Это экономит судебные издержки и позволяет оставить «сор в избе».

Вопрос по комплаенсу. Как вы считаете, нужно ли выделять в отдельный департамент эту функцию?

Я считаю, нет универсального решения и это зависит от многих факторов: от корпоративной культуры, бизнес-запроса и конкретных задач, которые возлагаются на функцию в моменте. Так, в некоторых компаниях, где под комплаенсом понимают в большей степени противодействие коррупции и мошенничеству, эта функция может быть и в составе службы безопасности. Я склоняюсь к тому, что именно юристам больше всего понятна работа по «обеспечению соответствия» и предотвращению нарушений.

У себя в компании мы приняли комплаенс-политику, где определили принцип децентрализованности комплаенс-системы, когда каждое подразделение должно самостоятельно заниматься выявлением и работой с рисками, с которыми оно сталкивается по профилю своей деятельности. При этом наша роль заключается в методологической поддержке таких подразделений и сотрудников. Дирекция по корпоративным и юридическим вопросам самостоятельно обеспечивает три направления: санкционный, антимонопольный и антикоррупционный комплаенс — наиболее актуальные для бизнеса. Кроме того, нельзя также забывать и работу по формированию и развитию культуры этичного ведения бизнеса, в рамках которой наш отдел комплаенса обеспечивает деятельность Комиссии по этике.

Расскажите о подходах по оценке эффективности ваших сотрудников и работы юридического департамента

У нас нет количественных KPI, потому что, например, количество согласованных договоров может быть небольшое, а задач, которые приходится решать в связи с ними, — в разы больше. Вместо этого мы сосредоточились на качественных показателях, сделав основной акцент на улучшении бизнес-процессов, владельцами которых мы являемся. Всегда есть что улучшить в большой компании, потому что бизнес не стоит на месте и надо двигаться в ногу с ним, делая функцию более понятной и удобной, но без ущерба и для наших интересов.

Мне нравится использовать инструмент KPI для поощрения инициативы сотрудников, которым предлагается самостоятельно определить область улучшения на своем участке работы.

Поговорим про мотивацию сотрудников. Есть решения, которые помогают управлять настроениями коллектива?

Мне кажется, я на интуитивном уровне чувствую настроение в коллективе. Коллектив — это живой организм, и требуется не только собрать профессиональную команду, но еще и поддерживать благоприятный климат для продуктивной работы. Очень важно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте. Я люблю говорить — «только счастливая курица может нести золотые яйца». Это значит, что, когда сотруднику нравится его работа, он выкладывается и приносит максимальную пользу и для компании. Задача руководителя на стадии приема на работу — диагностировать не только профессиональные качества, но и индивидуальные особенности будущего подчиненного, которые необходимы для выполнения той или иной работы.

Дверь моего кабинета всегда открыта, я готова к диалогу, поддерживаю прямые открытые обсуждения и даю обратную связь. Такой же модели поведения прошу придерживаться и руководителей Дирекции во взаимоотношениях с сотрудниками. Кроме того, наша компания реализует много интересных социальных проектов и программ нематериальной мотивации, например, несколько раз в год проводятся спортивные мероприятия, которые позволяют нам узнавать друг друга в неформальной обстановке.

Можете дать некое напутственное пожелание коллегам? К чему, может быть, готовиться? Чего ожидать?

Не надо ничего ожидать. Заботьтесь о своем внутреннем состоянии и поддерживайте ресурсы — эмоциональные и физические — в хорошей форме. Это особенно актуально в условиях постоянно меняющегося мира. Поскольку долгосрочно планировать в эпоху перемен не получается, а слишком беспокоиться о будущем — энергозатратно, надо максимально осознать, что мы живем здесь и сейчас и каждый день несет нам новый опыт. Я рекомендую проводить больше времени с близкими, заниматься любимыми делами, спортом, найти свой внутренний баланс. Это особенно важно для руководителя, поскольку его состояние непосредственно отражается на настроении в коллективе. Главная ваша задача — оставаться в ресурсе, чтобы быть готовым к любым вызовам. Как говорится, «корабль тонет не из-за воды вокруг него, а из-за воды, попавшей внутрь».

«Корпоративный юрист №1»